위험 다각화

마지막 업데이트: 2022년 2월 1일 | 0개 댓글
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초록(한국어)

본 연구는 기업의 지역적 다각화가 파생상품 이용에 미치는 영향을 다각도로 살펴 보았다. 2005년부터 2014년까지 유가증권시장에 상장되어 있는 제조업체들을 대상으로 지역적 다각화 정도가 파생상품 이용 유무와 정도에 미치는 영향을 분석한 결과는 다음과 같다. 지역적 다각화는 기업의 파생상품 이용 유무와 정도에 동일하게 양(+)의 영향을 미치는 것으로 나타났다. 특히 위험 다위험 다각화 각화 지역적 다각화가 서로 다른 대륙으로 이루어졌을 때가 동일한 대륙 내에서 다양한 국가로 진출하는 경우보다 파생상품이용에 더 강한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 특히 2008 금융위기 이후 지역적 다각화 변수의 유의성이 더욱 확연하게 나타났으며, 이는 금융위기 이후 기업들의 지역적 다각화에 따른 위험 관리를 위한 의도의 파생상품 사용이 더 활발해졌다는 것을 시사한다. 기업의 국제경영활동으로 인한 결과인 지역적 다각화가 기업의 재무위험관리의 수단이 파생상품을 이용한 헤지에 영향을 미친다는 것은 기업의 경영활동과 재무활동이 서로 매우 높은 연관성을 가지고 동시에 이루어진다는 것을 보여주는 것으로, 향후 국제경영활동의 성과와 위험관리에 새로운 측면을 제시한다는 점에서 의미가 있다고 할 것이다.

초록(외국어)

This paper examines the effect of fund manager replacement on investment performances of mutual funds. In managerial labor market of mutual fund industries with information asymmetry about the type and action of a fund manager, separating compensation may not be achievable due to imperfect evaluation of performances of fund managers. This paper extends contract theory to model the situations where a mutual fund offers pooling compensation contract to a fund manager based on his reputation. Under these environments, the fund manager has an economic incentive to acquire private benefit by manipulating performances and then to turn over to other mutual fund. Fund manager’s replacement is an aspect of adverse selection in the managerial labor market of fund industries. That is, a fund manager with low ability can select and manipulate unsuccessful investment portfolio generating loss to fund while he turns over to hide himself in the reputation under pooling contract mechanism. The empirical analysis of this paper provides the significant evidence that, differently from those of mutual funds of which managers stay in 위험 다각화 the same mutual funds, the fund performances drop after the fund managers turn over to other mutual funds. These empirical evidences support the theoretical prediction that the fund managers have incentive to manipulate short-term performances to maintain reputation for acquiring favorable compensation contracts.

돈 없이 오래살면 어쩌나…포트폴리오 다각화로 '연금 빌딩' 세워라

사람들이 연금에 대해 흔히 하는 오해 중 하나가 ‘연금은 하나만 잘 활용하면 되지 않을까?’ 하는 생각이다. 답은 ‘그렇지 않다’이다. 특정 연금 하나만 활용하는 것으로는 부족하다. 다양한 연금의 특성을 고루 알고, 적절히 조합해 활용할 수 있어야 한다.

가장 큰 이유는 한 가지 연금만으로는 연금 인출기에 발생하는 여러 위험을 온전히 대비할 수 없기 때문이다. 대표적인 위험은 네 가지다. 첫째, 장수 위험이다. 오래 살아서 사망 전에 연금자산이 먼저 떨어지는 위험이다. 둘째, 물가 상승 위험이다. 노후 생활비가 올라서 준비한 연금으로 노후생활비를 충분히 감당하지 못하는 위험이다. 셋째, 저금리 위험이다. 예적금, 금리연동형 보험 등 금리에 연동돼 연금액이 결정되는 자산들을 활용해 인출하다 낮은 금리로 인해 지급액이 줄어드는 위험이다. 넷째, 투자 손실 위험이다. 주식형 펀드 등 단기적으로 변동성이 높은 자산에 투자했다가 연금자산에 손실이 발생하는 위험이다.

돈 없이 오래살면 어쩌나…포트폴리오 다각화로 '연금 빌딩' 세워라

이런 위험들을 가장 종합적으로 대비할 수 있는 것은 국민연금일 것이다. 국민연금 노령연금은 사망 시까지 종신토록 지급하고 물가가 오르면 지급액도 비례해 늘어나기 때문에 장수 위험과 물가 상승 위험에 대비할 수 있다. 금리나 자산 가격의 변동성과 상관없이 연금 지급액이 결정되는 구조이기 때문에 저금리 위험, 투자 위험으로부터 자유롭다.

그러나 연금액 자체가 충분하지 않다는 단점이 있다. 지난해 9월 기준으로 국민연금 노령연금을 수급한 사람은 472만 명 정도다. 이 중에서 받은 연금액이 60만원 미만인 사람이 76.6%에 달한다. 이 정도의 연금으로는 기본적인 노후생활비를 충당하기 어렵다.

주택연금은 부부가 사망할 때까지 받을 수 있으므로 장수 위험을 잘 대비할 수 있다. 한 번 연금 지급이 시작되면 금리나 주택 가격이 변해도 연금액이 유지되므로, 저금리 위험과 투자 손실 위험에도 노출되지 않는다. 다만 국민연금처럼 물가가 오른다고 연금액이 증가하지 않으므로 물가 상승 위험에 취약할 수 있다.

개인형 퇴직연금(IRP)과 연금저축은 적립기에 주식형 펀드 등 실적배당 상품으로 운용해 최대한 연금 재원을 키워 놓을 수 있다는 장점이 있다. 이렇게 하면 인출기에 더 오랜 기간 더 많은 금액을 연금으로 받을 수 있으므로 장수 위험과 물가 상승 위험에 미리 대비할 수 있다.

인출기가 되면 어떤 방식으로 운용하느냐에 따라 각 위험에 대한 노출이 다르다. 두 가지 연금 모두 금리연동형 보험을 활용해 종신 방식으로 연금을 인출하면 장수 위험과 투자 손실 위험에 대비할 수 있다. 그러나 물가 상승 위험에 노출되며, 현재의 금리 자체가 낮기 때문에 저금리 위험으로부터도 자유로울 수 없다.

예금 등 다른 종류의 원리금 보장 상품을 활용한다면 투자 손실 위험은 없겠으나, 저금리 위험과 물가 상승 위험에 대비하기 힘들다. 종신형이 아니므로 장수 위험에도 노출된다. 펀드 등의 실적배당 상품으로 운용하면서 인출하면 장기적으로 기대수익률을 높여 물가 상승 위험, 저금리 위험을 대비할 수 있다. 운용이 성공적으로 이뤄지면 연금 재원을 늘려 장수 위험에도 어느 정도 대응하는 것이 가능하다. 그러나 투자 손실 위험에 노출된다.

연금보험은 어떨까. 연금보험의 가장 큰 장점은 종신형으로 받을 수 있기 때문에 장수 위험에 대비할 수 있다는 것이다. 그러나 다른 세부내용들은 상품마다 다르다. 적립기에 금리형으로만 운용하는 연금보험이 있고, 주식 등에 투자해 운용 결과에 따라 연금 재원을 추가적으로 늘릴 수 있는 방식의 변액연금보험도 있다. 인출기에도 어떤 연금보험은 무조건 금리형으로만 운용하고, 일부 변액연금보험은 주식 등 투자자산으로 운용할 수 있어 물가 상승 위험 대비가 부분적으로 가능하다. 다만 이 경우에도 최소한의 금액은 종신토록 보장하는 구조여서 투자 손실 때문에 연금액이 과다하게 줄어들거나 도중에 연금 지급이 중단될 것을 걱정할 필요는 없다.

이처럼 연금 종류마다 그리고 운용 방식에 따라서 인출 시기의 여러 위험에 대한 노출 정도와 대비 가능 여부가 다르기 때문에 하나의 연금만으로 모든 상황에 대처할 수는 없다. 여러 종류의 연금으로 다층적이고 통합적으로 포트폴리오를 구축해야 하는 것이다.

통합적 연금 포트폴리오 구축은 단순히 다양한 연금에 가입한다는 것을 의미하는 것이 아니다. 각 연금의 특성과 장단점을 파악하고, 이를 통해 각 연금이 서로 보완할 수 있게 구성하는 것을 위험 다각화 말한다. 연금 포트폴리오를 설계할 때는 필요한 노후자금의 성격과 금액을 고려해야 한다. 그러면서도 절세 효과 등을 최대한 누리도록 효율적으로 구성하는 것이 좋다. 그리고 이를 위해 연금에 대해 통합적으로 이해하는 것이 필수적이다.

윤치선 미래에셋투자와연금센터 연구위원

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누군가에게 위험 다각화 돈을 빌리거나 빌려주는 일은 수시로 발생한다. 돈을 빌려주고 돈을 갚는 행위를 민법상 금전소비대차라고 한다.금전소비대차 계약이 성립하기 위해서 반드시 계약서를 작성해야 하는 것은 아니고 구두 계약으로도 가능하다. 하지만 구두 계약은 약정 내용에 대해 입증이 어려울 수 있다. 추후 분쟁을 예방하기 위해서나 증명 목적으로 사용하기 위해 계약서를 서면으로 작성해 놓는 것이 좋다.가족에게 부동산 취득을 위한 자금을 빌리고자 할 때 자금출처 조사 때문에 차용증을 작성하기도 한다. 그런데 차용증을 어떤 내용과 방식으로 작성해야 하는지 정해진 바가 없기 때문에 차용증 작성의 기본적인 내용을 알아둘 필요가 있다.차용증을 작성하는 데 공증이 꼭 필요할까 의문을 갖는 사람이 많다. 차용증을 공증받는다는 것은 공증사무소에서 차용증을 공정증서로 작성하거나 차용증에 공증인의 인증을 받는 것을 의미한다. 공증을 하면 차용증을 본인의 의사로 작성했다는 점에 대한 강력한 증거력이 생기기 때문에 분쟁 방지에 도움이 될 수 있다. 추가로 강제집행 승낙이 있는 공증(집행공증이라고도 함)을 하면 민사소송을 거치지 않고 그 공정증서를 집행권원으로 한 강제 집행이 가능한 장점도 있다.다만 공증이 계약의 성립과 효력 발생에 필수 요건은 아니다. 공증이 없더라도 계약은 성립하고 효력이 발생한다. 이런 이유로 위와 같은 장점을 이용하거나 거래를 확실히 증명할 수단이 필요하다면 공증을 선택하면 된다.그렇다면 차용증은 어떤 내용과 방식으로 작성해야 할까. 차용증을 작성하는 데 특별한 기준이 있는 것은 아니지만 기본적으로 ① 채권자와 채무자에 대한 사항 ② 차용금 ③ 이자가 있는 경우 이자액과 이자 지급 방법 ④ 변제기일 ⑤ 변제 방법 ⑥ 불이행 시 책임(위약금, 지연손해금 등) ⑦ 특약사항 ⑧ 작성일 등을 내용으로 작성할 수 있다.채권자와 채무자는 다른 사람과 구분하고 특정할 수 있을 정도로 표시하는 것이 필요하므로 일반적으로 주민등록번호, 주소, 전화번호 등을 기재한다. 그리고 이자는 가족 간에는 무이자로 빌려주거나 빌릴 수 있지만 일정 금액 이상이면 세무상 증여로 여겨질 수도 있다. 이자를 지급하기로 한 경우 이자 지급일과 이자율을 정할 수 있는데, 대차 원금이 10만원 이상인 금전소비대차 계약은 다음 사항을 유의해야 한다.계약상 최고이자율은 이자제한법(제2조 제1항 및 시행령, 현행 최고이자율은 연 20%)에서 제한하고 있다. 따라서 고율의 이자를 정하고자 하는 경우에는 계약 체결 당시 위 법률을 확인해 최고이자율을 넘지 않도록 할 필요가 있다.또한 변제기일을 특정해 놓는 경우 그 기일이 도래해야 이행을 청구할 수 있는데, 그 변제기일을 경과한 때부터 채무자는 불이행에 대한 지체 책임을 지며 특별한 사정이 없는 한 그때부터 채권 소멸시효가 발생한다.변제기일을 정해 놓지 않은 경우 채권자는 언제든지 그 이행을 청구할 수 있고, 채권 소멸시효는 계약 체결 즉시 진행되지만 지체 책임은 채권자로부터 이행 청구를 받은 다음날부터 진다. 마지막으로 채무자가 변제일에 변제하지 않는다면 어떻게 대처할 것인지를 정할 수 있는데, 보통 특약사항으로 채무 불이행에 관한 위약금을 정해놓기도 한다.위의 내용 중 추가로 필요한 내용을 가감해 작성하고 작성일과 작성자 등을 기재하는 것으로 차용증을 완성할 수 있다.국민은행 WM스타자문단 변호사

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시진핑이 미는 기업에 투자…

인플레 시대, 원자재 관련기업 투자 ETF 주목

미국 중앙은행(Fed)이 정상적인 통화정책으로 회귀하려는 의지가 생각보다 강하다는 점이 드러나면서 전 세계 자산 가격이 널뛰고 있다. 그러나 주식시장의 변동성과는 상관없이 올해 세계 경기 사이클은 여전히 호황일 것으로 전망된다. 금리와 물가가 동반 상승하는 조건에서도 가치를 유지할 수 있는 기업들은 존재할 것이라는 의미다. 지금과 같은 상황에서는 전 세계 천연자원 관련 기업에 투자하는 상장지수펀드(ETF)가 좋은 투자처가 될 수 있다.과거 데이터를 분석하면 물가 상승이 주가에 반드시 불리한 이벤트가 아니라는 점을 알 수 있다. 다만 최근의 경우에는 워낙 밸류에이션(실적 대비 주가 수준) 부담이 큰 상황에서 금리 인상 이슈가 터졌기 때문에 주식시장에 상당한 악영향을 끼치고 있을 뿐이다. 밸류에이션 자체의 부담이 크지 않고 실적 모멘텀이 유지되는 기업이라면 굳이 물가 상승이 기업 가치에 큰 악영향을 미친다고 판단하지 않는 근거다.또 하나 고려해야 할 요인은 실질금리 수준이다. 명목금리 상승에도 불구하고 물가상승률을 감안한 실질금리는 여전히 마이너스를 기록하고 있다. 안전자산의 투자 매력 또한 갈수록 낮아지는 상황에서 풍부한 현금을 보유한 투자자들이 선택할 수 있는 수단은 위험자산 이외에는 제한적일 수밖에 없다.이 시점에서 원자재 관련 기업에 주목해야 하는 이유는 두 가지다. 원자재 관련 산업은 장기간 제대로 투자가 이뤄지지 않으면서 새롭게 공급을 늘릴 수 있는 여력은 상당히 제한적인 상황에 처해 있다. 따라서 조금만 수요에 변화가 생겨도 원자재 가격이 상승하는 현상이 반복된다. 두 번째 이유로는 기술주 대비 원자재 관련 기업들은 밸류에이션 부담이 작다는 점을 지적하고 싶다. 기술주와 달리 전통적으로 배당을 지급해왔다는 점도 중요한 투자 매력이다.세계의 원자재 관련 기업들에 투자하는 대표적인 ETF로는 Flexshares Global UpStream Natural Resources ETF(티커명 GUNR)가 있다. 이 ETF는 전 세계 주요 천연자원 관련 기업들에 투자한다. 업종별 투자 비중은 에너지 33%, 금속 33%, 농업 33% 수준이다. 다양한 국가에 상장된 원자재 업종 대표기업들에 투자하므로 대형주 비중이 높고 분산투자가 잘된다. 구조적인 물가 상승 시대에 밸류에이션 부담이 작은 인플레이션 헤지 수단을 찾는 투자자에게 적합하다.김도현 삼성증권 수석연구위원

본 연구에서는 외환위기 회복 이후기간을 대상으로 잉여현금흐름과 경영자 위험유인이 사업다각화에 미치는 영향을 패널자료분석법을 이용해 실증적으로 검증하였다. 실증분석결과는 첫째, 전체기업을 대상으로 분석한 결과에서 재량적 잉여현금흐름가설의 지지여부는 확인할 수 없었으나 경영자 위험회피가설이 지지되는 결과를 확인할 수 있었다. 경영자는 지분율이 높아지면 자신의 다양화되지 않는 재무자산이나 인적자본이 증가하게 되므로 기업의 위험을 축소시키고자 하는 유인을 갖게 되고 이를 위해 사업다각화를 추진하는 것으로 이해할 수 있었다. 둘째, 재벌기업과 비재벌기업 분석에서, 비재벌기업의 경우에는 잉여현금흐름과 사업다각화간에 유의적인 영향관계를 확인할 수 없었지만, 재벌기업의 경우에는 유의한 정(+)의 영향관계를 발견하였다. 재벌기업의 경우 재량적 잉여현금흐름이 많이 창출될수록 투자수익률이 낮은 투자안에까지 과잉투자할 가능성이 높아 대리인문제로 인한 사업다각화가 많이 이루어지는 것으로 이해할 수 있었다. 또한 재벌기업의 경우 경영자 위험회피가설이나 부이전가설의 지지여부를 확인할 수 없었지만, 비재벌기업의 경우에는 경영자 위험회피가설이 지지되는 결과를 확인할 수 있었다. 이러한 결과들은 사업다각화수준을 설명하는데 있어 재벌기업은 재량적 잉여현금흐름가설에 의해 설명이 가능하고, 비재벌기업의 경우 경영자 위험회피가설에 의해 설명이 가능하다는 것을 의미한다. 즉 재벌기업은 재량적 잉여현금흐름이 증가할수록 대리인문제로 인한 사업다각화가 증가하고, 비재벌기업은 경영자의 위험축소 수단으로 사업다각화를 추진하는 것으로 이해할 수 있다.

This study analyzes the relationships among free cash flow, managerial risk incentive and business diversification in Korea. A sample of 361 corporations listed on the Korea Stock Exchange from 1999 to 2005 is selected. Agency theory suggests business diversification may be dependent on the level of discretionary free cash flow and the percentage of managerial ownership. Agency theory argues that excess discretionary cash may prompt management to make business diversification. Also the theory advances two possible risk-related explanations for the relation between business diversification and managerial ownership. The managerial risk aversion hypothesis predicts a positive relation between managerial ownership and business diversification. The wealth transfer hypothesis predicts a negative relation between managerial ownership and business diversification. We find several interesting empirical results. First, we find that business diversification is positively affected by managerial ownership. The result is consistent with a risk-related agency theory explanation (a managerial risk aversion hypothesis) for business diversification. Second, according to the results of the analysis of Chaebol and non-Chaebol firms, we find that Chaebol firm's business diversification is positively affected by discretionary free cash flow. The result is consistent with the discretionary free cash flow hypothesis for business diversification. Non-Chaebol firm's diversification is positively affected by managerial ownership. The result supports the managerial risk aversion hypothesis.

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DBR 350호 표지

글로벌 초경쟁 , 국내외 저성장 기조 , 여기에다 대기업에 비해 자원의 제약이 심한 중견기업의 상황을 고려하면 다각화보다는 전문화가 더 유리한 전략으로 판단된다 . 아모레퍼시픽은 1970∼1980 년 과도한 다각화 전략에서 실패를 맛본 후 ‘ 미와 건강 ’ 으로 사업 범위를 한정시켰다 . 이후 전문화 전략을 적용하며 관련 분야에 집중적인 투자를 함으로써 매출과 이익을 급속도로 끌어올릴 수 있었다 .

DBR 은 한국중견기업연합회와 함께 ‘ 명문 장수기업 만들기 전략포럼 ’ 을 개최하고 있습니다 . ‘ 오너의 선택 ’ 이라는 주제로 이어지고 있는 이 포럼 가운데 전문화와 다각화를 주제로 한 송재용 서울대 교수의 강연 및 토론 내용을 요약합니다 . 많은 한국 조직들이 당면한 현안 문제에 대한 새로운 지혜와 통찰을 얻어 가시기 바랍니다 .

글로벌 금융위기 후유증으로 국내외 저성장 기조가 고착화되고 있다 . 글로벌 경쟁은 날로 치열해지고 국내 주력 산업도 성숙기에 접어들면서 기업들의 고민도 깊어지고 있다 . 어떻게 하면 ‘ 수익성을 동반한 성장 ’ 을 도모하면서 장수기업이 될 수 있을까에 대한 해답을 얻고자 하지만 쉽지 않다 . 이런 상황에서 전문화를 통해 성장해 온 많은 중견기업들은 향후 전문화 전략을 계속 유지할지 , 아니면 사업 다각화를 통해 신성장동력을 찾아야 할지 심각한 선택의 기로에 놓여 있다 . 대기업에 비해 자원의 제약이 심각한 상황에서 중견기업이 장수기업으로 가기 위해 전문화와 다각화 중 어느 쪽을 선택해야 할까 . 이러한 의사결정에서 고려해야 할 핵심 요소는 무엇일지에 대해 살펴보자 .

전문화와 다각화의 선택과 기업의 성장 전략

전문화와 다각화 중 중견기업이 어떤 전략을 채택해야 하는가의 문제는 어떻게 하면 기업경영 성과를 지속적으로 유지하고 증진시킬 수 있는지에 대한 근본적 질문과 연계돼 있다 . 모든 기업에 유용한 성장의 묘약 내지 최적의 성장 전략은 존재하지 않는다 . 따라서 내부적으로 비전을 확보하고 외부적으로는 기회 및 위협요인을 잘 포착하고 대응하면서 자사에 적합한 전략을 결정해야 한다 . 이런 맥락에서 기업의 사업영역을 전문화할 것인지 , 다각할 것인지를 결정해야 한다 .

두 가지 전략은 서로 상반되는 장단점을 갖고 있다 . 전문화 전략은 선택과 집중을 통해 제한된 자원을 핵심사업에 집중적으로 투입해 핵심사업의 경쟁력을 강화할 수 있다 . 다각화 전략은 전문화 전략에 비해 성장의 규모와 속도를 더욱 크게 , 더욱 빨리 하고자 하는 전략적 선택이 되기도 한다 . 특히 서로 관련이 없는 사업들을 포트폴리오에 편입시킴으로써 경기 사이클 변화 등으로 인한 리스크 분산을 도모한다 . 하지만 다각화를 추구하는 과정에서 제한된 자원의 분산으로 핵심사업의 경쟁력이 저하될 수도 있다 . 조선과 해운의 수직계열화를 추구하다 위기에 빠진 STX 사태에서 보듯이 수직적 계열화 형태의 다각화는 경기 사이클 연동으로 인한 리스크나 계열사 간 의존성 심화로 인한 동반 부실화 리스크에 직면할 수도 있다 .

전문화와 다각화 전략 중 하나를 선택하는 것은 성장 전략 중 위험 다각화 유기적 성장과 비유기적 성장 중 하나를 선택하는 것과도 관계가 있다 . 성장의 가장 기본적인 방법론은 제품이나 기술 , 혹은 비즈니스 모델의 혁신을 통해 기존 핵심사업의 본원적 경쟁력을 강화하거나 시장을 확대함으로써 주력 사업에서 성장 동력을 찾는 ‘ 유기적 성장 (Organic Growth)’ 이다 . 중견기업들은 보통 전문화된 사업 구조에서 유기적 성장 전략을 기본으로 했다 . 2014 년에 20% 가 넘는 매출 신장률을 기록하면서 주가 400 만 원의 신화를 기록한 아모레퍼시픽의 사례를 보면 전문화된 기업이 유기적 성장 전략만으로도 고속 성장을 할 수 있음을 알 수 있다 .

아모레퍼시픽은 1970∼80 년대에 과도한 다각화 전략을 추구하다 1990 년대 초반에 심각한 경영 위기에 빠졌다 . 이후 ‘ 미와 건강 ’ 으로 사업 범위를 분명하게 규정하고 본원적 사업과 관계가 없는 사업들은 모두 정리했다 . 화장품 , 녹차 , 제약 사업만 남겼다 . 이런 대대적인 사업 구조조정 과정에서 2000 년대 초반까지 계열사 수를 4 분의 1 로 줄였다 . 전문화된 기업으로 재탄생한 것이다 . 1995 년에는 ‘ 미와 건강 분야의 strong brand company’ 라는 비전 2005 를 설정했다 . 비전을 실행하기 위해 구조조정 과정에서 확보한 자금을 연구개발 (R&D) 투자와 브랜드 · 마케팅 역량 강화에 쏟아부었다 . 그 결과 외환위기에도 불구하고 한방화장품과 기능성화장품의 효시격인 설화수 , 아이오페 등을 메가 브랜드로 성공시킬 수 있었다 . 방판 조직과 매장에는 고객 맞춤형 솔루션 제공 기능을 더해 성과를 더욱 높였다 . 최근에는 에어쿠션이라는 혁신적 제형의 쿠션 파운데이션 제품을 세계 최초로 개발해 대박을 터트렸다 . 중국을 필두로 한 해외 시장 개척에도 적극적으로 임해 매출과 이익을 급속도로 끌어올렸다 . 이처럼 기업 성장 전략의 가장 기본은 핵심사업에서 경쟁력을 강화하고 혁신을 도모해 시장을 확대하는 유기적 성장 전략이다 .

하지만 핵심사업이 한계에 부닥쳐서 더 이상 성장 동력을 찾기 힘들거나 빨리 성장하고 싶은 기업들은 M&A 나 다각화 같은 비유기적 성장 전략에 의존하기도 한다 . 과거 한국 기업들은 핵심사업에서 규모를 키우고 , 시장지배력을 강화하고 , 신사업에 진출하기 위해 M&A 를 활용하는 것에 소극적인 편이었다 . 반면 구미계 기업들은 M&A 를 가장 중요한 성장전략으로 사용해왔다 . M&A 성공률은 그다지 높지 않았다 . 미국 기업의 경우 M&A 이후 기업 가치를 확실히 끌어올리는 데 성공한 확률은 평균 30∼40% 정도에 불과한 것으로 나타났다 . 국경을 넘어가는 M&A(cross-border M&A) 의 경우 문화적 통합의 어려움까지 겹쳐서 성공 확률이 더욱 낮아질 수밖에 없다 .

한국 기업들이 외환위기 이전 가장 애용했던 신사업 내부 진출 (Greenfield investment) 을 통한 다각화의 성공 확률은 어떨까 . 이는 M&A 를 통한 다각화의 성공 확률보다 낮다 . 미국의 경우 인접영역으로의 확장 또는 관련형 다각화의 성공 확률이 25% 내외이며 내부 진출 형태의 비관련형 다각화의 성공 확률은 10% 도 채 안 된다 . 한국 기업들은 반도체 , 자동차 , 조선 등으로 비관련형 다각화를 해서 성공시킨 경험이 있다 . 하지만 이는 기업 자체가 가진 역량의 힘이라기보다는 1980 년대까지 정부의 내수시장 보호 정책 덕분이었다 . 정부는 내수시장을 보호해주면서 경제개발계획을 수립하고 이를 통해 신사업 진출의 최대 적인 불확실성을 제거했다 . 또 각종 산업정책 , 파격적인 정책금융 등을 제공하며 정책적으로 육성하는 산업에서는 기업의 독과점을 용인해주기도 했다 . 이러한 정부의 적극적인 지원이 있었기에 국내 대기업들이 비관련형 신사업 진출에서 성공할 수 있었다 .

현재 한국의 현실은 이때와는 다르다 . 시장은 열렸고 , 정부의 보호는 기대하기 어려워졌으며 , 지배구조의 변화로 신사업에 대한 전사적 지원도 힘들어졌다 . 따라서 한국에서도 M&A 형태가 아닌 신사업 내부 진출 , 특히 비관련 분야로의 다각화를 시도할 경우 성공 확률은 상당히 낮아졌다고 볼 수 있다 .

DBR Mini Box 포럼 요약

아모레퍼시픽은 현재 한국 경제의 핫이슈다 . 지난해 화장품 하나로 매출 4 조 7000 억 원 , 영업이익 6600 억 원을 올렸다 . 이런 아모레퍼시픽도 70 년 역사를 통틀어보면 부침의 연속이었다 . 최대의 위기는 그룹 전체가 부도 위기에 봉착했을 때인 1991 년이다 . 직접적인 이유는 외환위기와 노사갈등이었지만 그 기저엔 1970∼1980 년대 추진해 온 사업다각화의 위험 다각화 그늘이 있었다 . 당시 아모레퍼시픽은 증권 , 생명 , 패션 , 건설 등 계열사가 25 개에 이르렀다 . 화장품 수입 브랜드가 물밀 듯 밀려오면서 그룹의 중심사업이 흔들렸고 , 이 때문에 다른 계열사들도 덩달아 흔들렸다 . 그때 아모레퍼시픽은 어떤 선택을 해야 했을까 .

한국중견기업연합회 명문장수기업센터는 4 월 ‘ 제 7 회 명문장수기업 만들기 전략포럼 ’ 에서 다각화와 전문화 전략에 대해 다뤘다 .

1. 안과 밖 , 무엇을 먼저 볼 것인가

김승환 아모레퍼시픽 전무는 “ 당시 전환점에 오너의 큰 결단이 있었다 ” 고 전했다 . 당시 고 ( 故 ) 서성환 회장과 서경배 기조실장 ( 현 회장 ) 은 2 가지를 생각했다 . 하나는 “ 우리가 가장 잘 할 수 있는 게 무었이냐 ?”, 그리고 다른 하나는 “ 다시 태어나면 무슨 사업을 할 것인가 ?” 아모레퍼시픽은 고민 끝에 10 여 년에 걸쳐 비관련 다각화사업들을 전부 매각했다 . 그리고 설화수 , 헤라 , 라네즈 등 화장품 브랜드 개발에만 집중한다 . 이 결정은 아모레퍼시픽을 완전히 변화시켰다 . 사업영역은 화장품으로 집중했다 . ‘deep & narrow’ 전략은 한국 시장을 넘어 글로벌시장을 내다보게 했고 , 그 첫 시도가 바로 중국시장이었다 .

김남국 DBR 편집장은 “ 시장과 경영 환경이 시시각각 급변하기 때문에 신사업 , 특히 다각화 고민은 너무 당연하고 불가피하다 ” 며 “ 웅진그룹이나 코닥을 반면교사로 생각해볼 때 자신만의 핵심역량을 먼저 찾고 , 그것을 키워가면서 새로운 사업 분야와 아이디어를 찾아나가는 모델이 중요하다 ” 고 강조했다 .

송재용 서울대 교수는 “ 전문화와 다각화의 갈등이 승계과정에서 많이 발생한다 ” 며 “ 지금 같은 저성장시대엔 기존 사업을 좀 더 잘하는 게 우선이며 , 여력이 된다면 다각화도 고려해볼 수 있다 ” 고 말했다 . 그는 이어 “ 다만 사업관련성이 있는 부문으로 다각화해야 하며 M&A 도 잘 활용할 필요가 있다 ” 고 덧붙였다 . 가능하면 잘 아는 분야를 선택하고 , 그렇지 않다면 M&A 이후 초기엔 전문경영인에게 맡기고 서서히 잘 아는 단계가 됐을 때 직접 관여하는 모델이 좋다는 것이다 . 결정적인 선택에 앞서서 새로운 시장의 매력도나 트렌드보다는 내부 역량에 대한 냉정하고도 객관적인 분석이 먼저라는 설명이기도 하다 .

2. ‘ 외길 경영 ’ 도 미래가 있나

사무용 가구를 만드는 ㈜퍼시스의 오너 2 세 손태희 상무는 “ 다각화를 고민하는 가장 중요한 이유 중 하나는 성장에 대한 압박이다 . 아무리 전문화를 하려 해도 자신이 하고 있는 업 ( 業 ) 이 지속성장을 하기엔 한계가 있다고 느낀다면 이것 또한 풀어야 할 문제 ” 라고 지적했다 . 이에 송 교수는 “ 성장동력을 찾는 핵심 키워드는 2 가지다 . 하나는 시장 ( 특히 글로벌시장 ) 의 확대이고 , 또 하나는 혁신을 통한 차별화 ” 라고 했다 . 김남국 편집장은 “ 우리 경제 상황을 볼 때 중견기업 입장에서 내부 핵심역량 강화와 글로벌시장 개척은 피할 수 없는 명제다 . 리스크를 줄이려면 회사 역량의 70% 는 주력사업에 두고 , 나머지 30% 는 새로운 혁신과 시장 개척에 투자해야 한다 ” 고 강조했다 . 그런 역량의 배분이 창업 3, 4 세로까지 이어지는 명문장수기업으로 갈 수 있게 하는 원동력이 된다는 것이다 . 김승환 전무도 “ 아모레퍼시픽의 경우도 지역 , 고객 , 채널 , 카테고리 확장 등의 방법으로 전문화해서 성장을 지속할 수 있었다 . 글로벌시장 개척도 자신의 기업문화에 맞춰 ‘ 선택과 집중 ’ 을 하면 충분히 가능하다 ” 고 덧붙엿다 .

3. 오너 2, 3 세들은 신사업을 좋아한다 ?

이종우 ㈜제우스 대표이사는 “ 통상 오너 2 세들이 처음 회사 경영에 참여할 때 경영기획실이나 신규사업 부문을 맡는 경우가 많다 . 이럴 경우 회사의 본업이나 비전을 충분히 이해하지 못한 채 외곽으로 돌기 쉽다 ” 고 꼬집었다 . 오너 2, 3 세들이 본업보다는 사업다각화나 신사업 M&A 등으로 빠져드는 이유가 있다는 얘기다 . 송 교수는 “ 아버지 사업을 물려받았다 하면 뒤에서 뭐라 할 것 같아 자꾸 무리수를 두게 된다 . 하지만 아버지가 하지 못한 신사업을 성공해야만 정당성이 생기는 것은 아니다 ” 라고 답했다 . 자신의 회사를 잘 이해하고 , 충실히 만드는 것만으로도 정당성은 충분하다는 것이다 . 또한 회사의 밑바닥부터 차근차근 올라가든 , 다른 기업이나 사회에서 경험을 쌓고 들어가든 , 체계적인 승계절차가 필요하다고도 했다 . 이윤철 산업정책연구원 이사장도 “ 자신의 기업 핵심역량을 밑바탕부터 배우고 난 다음에 마지막에 가야 할 길이 신사업이나 신시장 ” 이라며 “ 순서가 거꾸로 되면 무리수가 될 수밖에 없다 ” 고 말했다 .

정리 = 윤성철 중견련 명문장수기업센터장 [email protected]

윤성철 센터장은 연세대 경제학과를 졸업하고 부산일보에서 정치부장과 해양문화연구소장 등을 지냈다 . 이어 세계해양포럼 (WOF) 조직위원회 사무총장 등을 맡았다 . 현재는 한국중견기업연합회 회원본부장 ( 상무 ) 으로 명문장수기업센터를 이끌고 있다 .

다각화 전략의 성공 확률을 높이려면

실패 확률이 높고 , 실패했을 때 리스크도 크지만 다각화 전략이 필요할 때도 있다 . 다각화 전략의 성공 확률을 높이려면 어떡해야 할까 .

신사업을 검토할 때는 규모 , 성장률 , 수익성 등 산업의 매력도를 가장 먼저 고려해야 한다 . 그런데 자원이 제약돼 있는 중견기업이 신사업 진출을 통한 다각화를 추진할 때는 시장의 매력도보다도 기존 핵심사업과의 연관성에 따른 핵심역량의 이전 가능성과 시너지 창출 측면을 보다 중시해야 한다 . 대기업은 신사업 진출에 실패해도 건재할 수 있지만 중견기업은 그렇지 않다 . 중견기업이 신사업에 뛰어들었다 실패해 모기업의 몰락으로 이어진 사례가 많기 때문에 보다 확실히 성공할 수 있는 분야로 국한해서 다각화 전략을 추구할 필요가 있다 . 내게 매력적인 산업은 남에게도 매력적이기에 매력적인 신사업에는 너나 할 것 없이 뛰어들게 된다 . 하지만 어떤 기업이 성공할 것이냐는 신사업에 필요한 역량을 얼마나 빨리 , 그리고 얼마나 충분히 확보하느냐에 의해 좌우된다 . 기존 사업과 신사업이 업의 개념과 역량 측면에서의 관련성이 높아 기존 핵심사업의 역량이 신사업으로 이전되고 기존 사업과 신사업 간의 시너지가 클 때 성공 확률이 높다 . 여기에서 주의해야 할 점은 동일 업종에 속해 있거나 가치사슬상 인접해 수직적 계열화가 가능하다고 해서 반드시 관련성이 높은 것은 아니라는 점이다 . 관련성을 고려할 때 중요한 점은 신사업의 핵심 성공요소 내지 업의 개념이 기존 사업과 얼마나 유사하냐다 .

콘텐츠의 유통채널을 장악한 기업들이 콘텐츠 창출 사업으로 수직적 계열화를 통한 시너지를 추구했지만 그리 성공적이지 못한 이유도 업의 개념이 서로 달랐기 때문이다 . 또 수직적 계열화를 통한 신사업 진출을 잘못하면 나쁜 품질의 제품을 시장 가격보다 비싼 가격에 계열사로부터 사야 하는 상황이 생기기도 한다 . 이렇게 되면 기존 핵심사업의 경쟁력 저하로 이어지는 경우도 발생해 수직적 계열화를 안 하느니만 못하게 된다 .

중견기업이 신사업 진출을 통한 다각화를 추구할 때는 반드시 진입비용 및 리스크를 심각하게 고려해야 한다 . 진입비용이 너무 높아서 미래에 발생 가능한 이익을 모두 잠식한다면 신사업 진출은 실패할 수밖에 없다 . 기업의 신사업 진출은 성공보다 실패할 확률이 훨씬 높다 . 하지만 경영자들은 신사업 진출을 고려할 때 흔히 신사업의 매력성에 도취한 나머지 진입비용이나 실패의 위험성을 간과하는 경우가 많다 . 신사업에 진출할 때는 “ 이 신사업 진출에 실패했을 때 모기업은 건재할 수 있는가 ?” “ 실패했을 때 투자 자금을 회수하면서 빠져 나올 방안 내지 철수계획 (exit plan) 은 있는가 ” 라는 질문을 반드시 해야 한다 . 이 질문에 대한 답이 부정적이라면 차라리 기존 사업에 더욱 집중 투자하는 것이 나을 것이다 .

철수 계획과 시나리오에 들어가야 하는 핵심적인 사항은 퇴출기준 (exit rule) 이다 . 기업은 신사업에 뛰어들 때 몇 년간 얼마만큼 지원을 해주겠다는 인큐베이션 계획을 세운다 . 이와 함께 기업이 희망하는 도전적인 목표도 수립한다 . 하지만 생존을 위한 최소한의 기준인 퇴출기준은 세우지 않는 경우가 대부분이다 . 신사업 계획을 수립할 때는 퇴출기준도 사전적으로 함께 설정해야 한다 . 퇴출기준이 없다면 신사업이 실패로 돌아갔음에도 이를 인정하지 않고 밑 빠진 독에 물 붙기식으로 기존 사업에서 자원을 빼서 신사업을 무한 지원할 위험이 커진다 . 이로 인해 동반부실화로 모기업이 무너지는 비극으로 이어질 수 있기 때문이다 .

또 요즈음과 같이 불확실성이 높은 상황에서 신사업에 진출하려면 리스크 관리 차원에서 리얼옵션적 , 단계적 신사업 진출 전략도 적극 고려해야 한다 . 불확실성이 높은 상황에서 신사업의 진입 시기는 최대한 앞당기되 대규모 투자 시점은 늦춤으로써 리스크는 줄일 수 있기 때문이다 . 불확실성이 높은 상황에서는 대규모 신사업 투자를 위한 사전 실험 단계로서 벤처 기업에 대한 전략적 지분 출자나 단계적 위험 다각화 위험 다각화 M&A 전략도 적극 고려해볼 필요가 있다 .

결언

2010 년대 한국 기업의 주력산업이 속속 성숙기에 접어들고 있다 . 또 세계적으로 치열한 글로벌 경쟁에 직면하면서 핵심사업의 경쟁력을 강화하는 한편 여력이 있을 때 신성장동력을 확보해야 할 필요성은 나날이 커지고 있다 . 기업 성장전략의 최우선 순위는 핵심사업에서 혁신이나 시장 확대를 통해 성장 동력을 확보하는 유기적 성장 전략이다 . 하지만 기존 핵심사업의 성장 잠재력이 고갈되거나 더 빠르게 성장하고 싶다면 M&A 나 독자적 신사업 진출을 통한 다각화를 도모하게 된다 .

기업 환경의 불확실성이 매우 높고 , 예전처럼 정부의 지원을 더 이상 기대하기 힘든 현재에서는 다각화 전략의 성공 확률이 상당히 낮다는 것을 직시해야 한다 . 따라서 중견기업이 다각화를 추구한다면 진출 대상 사업의 매력도에만 너무 높은 가중치를 줘서는 안 된다 . 핵심사업과 신사업 간의 업의 개념이 얼마나 유사한지 , 기존 사업에서 축적한 역량 , 경영 시스템 , 조직문화의 이전 가능성이 얼마나 높은지 , 기존 사업과의 시너지는 얼마나 큰지를 동일한 비중으로 잘 따져봐야 한다 . 즉 중견기업이 다각화를 추진한다면 관련 분야로 진출하는 관련형 다각화가 바람직하다 . 마지막으로 진입 비용과 리스크도 잘 고려하면서 철수 계획과 퇴출 기준도 미리 설정해 둬야 할 것이다 .

기업 환경의 불확실성이

매우 높고 , 예전처럼 정부의

지원을 더 이상 기대하기 힘든

현재에서는 다각화 전략의

성공 확률이 상당히 낮다는 것을

직시해야 한다 .

대기업에 비해 자원의 제약이 심한 중견기업의 현실과 함께 글로벌 초경쟁 , 국내외 경제의 저성장 기조 고착화 등 최근의 패러다임 변화를 고려한다면 현 시점에서 중견기업에 보다 바람직한 전략은 전문화 전략으로 보인다 . 특히 ‘ 히든 챔피언 ’ 으로 불리는 독일의 중견 기업들이 핵심사업에서의 글로벌 경쟁력을 극대화하는 전문화 전략을 통해 틈새시장에서 세계적인 기업으로 성장하고 장수 기업으로 변모한 점을 한국의 중견 기업들은 음미해 볼 필요가 있다 .

송재용 서울대 경영대학 교수 [email protected]

필자는 펜실베이니아대 와튼스쿨에서 박사를 취득한 후 컬럼비아대 , 연세대 교수를 역임했다 . 2014 년 서울대 경영대 석학 교수로 임명됐다 . 현재 한국전략경영학회와 한국국제경영학회에서 부회장을 맡고 있다 . 2014 년 한국경영학회 SERI 중견경영학자상 수상자로서 미국경영학회와 유럽국제경영학회에서 최우수논문상을 , 컬럼비아대 , 서울대에서 최우수강의상을 수상했다 . 등 해외 톱 저널에 논문을 다수 게재했고 국제경영 분야 톱저널인의 에디터이다 . < 스마트경영 > < 삼성웨이 >등을 저술했다 .

위험 다각화

출판사 서평 이 책은 워싱턴포스트, 뉴욕타임스, 다우존스와 같은 미국의 선도적인 미디어 복합 그룹들이 어떻게 다각화 전략을 실행하였는지를 상세하게 들여다본다. 186쪽 가운데 130페이지를 이들 미국 미디어 복합 그룹의 사례 분석으로 채운 이 책은, 너무나 풍부한 현장 정보 때문에 마치 미국 현지에서 출판된 번역서와 같은 느낌을 준다. 그러나 이 책은 언론과 경영을 두루 경험한 토종 한국인 심상민 교수가 ‘미디어 빅뱅’을 위험 다각화 겪고 있는 한국의 언론 기업과 미디어 시장을 위해 직접 저술한 책이다.

성공한 미디어 그룹은 미디어 융합으로 자기만의 서비스 흐름을 창출했다
그는 세계적으로 유명한 미국의 미디어그룹이 오늘의 영향력을 갖기까지의 여정을 추적하면서, 특히 이들 기업이 실행한 여러 가지 정책 가운데 새롭고 의미 있는 것을 찾아내 그 전략적 의미를 분석하는데 집중하고 있다. 이를 통해 우리 실정에 맞는 성공적인 미디어 다각화 전략의 원형과 지침을 찾고자 했다.
예를 들어, 최근 다각화에서 보이는 경향은 미디어 통합이란 개념에서 미디어 융합이라는 개념으로 변화하고 있다. 융합은 신문 방송 등 다양한 미디어가 하나로 녹아들어 이용자의 입장에서는 구분 없이 제공되는 서비스의 흐름을 말한다. 이 책에 소개하는 다섯 개의 기업은 모두가 자기만의 이런 ‘흐름’을 만들어 왔다. 또한 이 흐름의 중심에는 예외 없이 신문이 있었다.

미국 미디어 기업의 다각화 배경과 원인, 위험요소, 문제 해결 등을 사례로 살펴본다
이 책의 1부에서는 다각화의 필요성과 신문 산업의 현황, 그리고 미국 신문 기업의 다각화 현황을 개략적으로 살펴본다. 본론인 2부에서는 미국의 가장 대표적인 신문 기업 등 미디어 복합 기업들의 다각화 사례를 면밀히 살펴본다. 과연 어떠한 배경과 원인이, 상당한 재원과 인적 자원 그리고 눈에 보이지 않는 공로가 들어가야 하는 다각화 움직임을 가져오게 되었는지를 알아보려 한다. 또한 이를 미디어 기업이 결정하고 실행한 다각화 사례가 이후에 경영 환경의 변화와 같은 복병, 즉 위험 요소를 맞게 되는 상황에서 어떻게 문제해결을 하게 되는지도 알아본다. 끝으로 3부에서는 이미 시장의 반응이 나타나고 다각화 성패와 성과가 파악된 다각화 사례 중 성공적인 실행을 평가하고 분석해 봄으로써 한국 실정에 맞는 핵심 성공 요인과 전략적 시사점을 도출해 본다.

이 책이 미디어 기업이 다각화의 최적 지점을 찾아내도록 도와준다
다각화는 모든 기업의 과제이다. 다각화는 또한 기업 전략의 부분이자 전체이다. 다각화를 하지 않으면 기업 환경변화에 따라 큰 위험에 처할 수 있기 때문이다. 따라서 다각화의 근본 문제는 그 수준을 최적화하는 것이다. 이 책에서는 미디어 기업에 있어서 그 적절한 수준을 규명하고자 한다. 한국의 미디어 시장은 세계에서 유례없이 변화무쌍한 경쟁 환경을 가지고 있다. 다각화 없이는 생존할 수 없다는 말이다. 이 책에 소개하는 사례들은 한국의 미디어들, 특히 신문이 창조적인 방법으로 다각화의 최적 지점을 찾아내는 데 도움이 될 것이다.

그리고 다음과 같은 쟁점에 답을 제시할 것이다
- 시장 집중 vs 시장 다각화
- 소극적 국제화 vs 적극적 국제화
- 다각화를 통한 콘텐츠 집적 신문(clustered paper)의 높은 성과 실현
- 재브랜드화 노력

심상민 [저] 생년월일-출생지-출간도서0종판매수0권 작가소개성신여자대학교 미디어커뮤니케이션학과 교수다. 연세대학교를 나왔고, 조지워싱턴대학교, 연세대학교 경영학과에서 각각 석, 박사 학위를 받았다. 영화진흥위원회 위원장, 삼성경제연구소 수석연구원 등을 지냈다. 저서로는[엔터테인먼트산업의 이해], [컬처비즈니스] 등이 있다.


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