기본 전략

마지막 업데이트: 2022년 7월 26일 | 0개 댓글
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기본 전략 - 영어 뜻 - 영어 번역

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기본 전략

​경쟁우위 구축을 위한 세 가지 기본전략

경쟁우위의 원천이 되는 경쟁전략은 포터에 의하면 세 가지가 있다 . 코스트 리더쉽 전략 , ­ 차별화 전략 , 집중전략 이 그것이다 .

이 중 두가지 이상을 동시에 실현하고자 하는 것은 극히 어려운 일이다. 조직 구성, 관리기법, 조직 형태, 조직문화 등의 내부 모순이 생기기 때문이다. 이러한 세가지 기본전략을 효율적으로 실행하는 데는 각각 다른 경영자원이나 숙련이 필요하다.

그러나 이 세가지 전략은 기본적인 경쟁우위의 구축수단이기 때문에 이 중에서 어느것도 구축하지 못하는 기업은 궁지에 몰리는 경우가 많다 . 그런 상태가 계속되면 우위성 구축을 실현할 수 없게 되며 오히려 차별화에 성공한 기업이나 특정 표적(target)을 선택하여 집중전략을 펼치는 기업에게 점유율을 빼앗겨 버리게 된다. 경쟁 전략이 명확하지 않거나 일관성을 갖고 있지 않다면 기업문화도 애매해지고 사원 한 사람 한 사람의 구체적 행동규범이 부재상태가 되어버린다. 경영자는 기업이 갖고 있는 능력과 결점을 고려하여 채택하고자 하는 기본 전략을 결정해야 하는 것이다.

1) 비용우위 (Cost Leadership) 전략

- 비용우위 전략의 기본적 사고방식

낮은 비용은 경쟁우위의 중요한 원천의 하나이며 비용우위전략에서는 비용면에서 ‘경쟁회사보다도 낮은 비용을 실현한다’는 것이 기본 테마가 된다. 물론 낮은 비용이라고 해서 품질이나 서비스와는 상관이 없다는 것이 아니지만 기본적으로 비용을 중심으로 경쟁우위를 확립한다. 저비용전략에 의해 압도적인 저비용의 지위를 차지하기 위해서는 다음의 호순환 (good cycle)을 만들 필요가 있다.

- 대규모 생산설비에 대한 적극적인 투자를 재빨리 행하고 대량 생산체제를 정비한다 .

- 시장진입초기의 적자를 각오하고 공격적인 저가격에 의한 침투가격전략 (penetration pricing strategy)을 기본 전략 실행한다. 신속한 시장점유율 획득으로 규모의 경제성 실현과 경험곡선을 급속하게 떨어뜨리는 것이 가능해진다.

- 일단 높은 점유율이 확보된다면 원자재의 대량 구입이 가능하게 되고 규모의 경제성 , 경험곡선과 함께 더 많은 비용절감을 할 수 있게 된다.

- 저비용구조를 구축하는 데 성공하면 높은 이익률을 확보할 수 있다 .

- 축적된 이익에 의해서 더욱 더 비용우위를 유지하기 위한 여러가지 투자가 가능해진다 . 이 호순환에 들어가면 경쟁사가 근접하지 못할정도로 경쟁에 대한 장벽은 높아지게된다.

- 비용추진 요인

대부분의 기업들이 저비용 실현을 위해 대량 생산이 불가결하지만 규모만이 비용우위의 원천은 아니다 . 포터는 가치사슬의 사고 방식을 사용하여 포괄적으로 회사의 비용체계를 분석한다. 비용의 움직임(cost behavior)은 비용을 움직이게 하는 많은 구조적 요인에 의해 결정된다. 비용추진요인에는 10개 항목이 있으며 전략입안 때 각항목이 진단된다.

- 숙련도 (및 그것을 자사내에 가지고 있을 가능성)

- 용량 (capacity) 활용 (고정 비용활용에 연결된다)

- 연결관계 (가치사슬 및 기업을 초월한 가치시스템 내)

- 상호관계 (다른 사업 단위와의 가치활동 협력)

- 시기 (timing) (선행자 이득 등)

- 자유재량으로 할 수 있는 정책 (회사의 유형, 무형의 정책)

- 제도적 요인 (정부의 규제 등)

- 비용우위전략의 위험

비용우위전략에도 여러가지 위험이 있다 . 기술의 변화가 과거의 투자나 노하우를 무용지물로 만들어 버리거나 혹은 경쟁 상대가 모방이나 판매력우위를 앞세워 규모의 경제성을 추구하며 따라오거나, 또는 환경변화에 의한 차별화 전략에 대항할 수 없게 되어버리는 것이 그러한 경우이다.

이 전략은 비용 이외에서 경쟁 우위를 실현하는 것이 곤란한 ‘규모형 사업’에서는 유효하지만 그 외의 사업에서는 이 전략에 의해 크게 성공하기가 어렵다. 따라서 사업 특성이나 비용 구조를 충분히 고려한 후 기본전략을 결정하는 것이 필요하다.

- 차별화 전략의 기본적 사고

차별화 전략은 자사의 제품을 차별화하고 업계내에서도 특이하다고 보여지는 무언가를 창조하고자 하는 전략이다 . 그리고 그 특이성이 고객에게 가치로 인식되어야 하고, 또 그것이 간단하게 경쟁적으로 모방되어 판매되는 물건이어서는 안된다. 차별화를 위한 방법으로는 여러가지 형태가 있다. 즉 브랜드 이미지에 의한 차별화, 기술에 의한 차별화, 제품(성능/디자인)에 의한 차별화, 고객 서비스에 의한 차별화, 판매채널에 의한 차별화 등이 있다.

차별화전략은 이하의 두가지 점에서 비용우위전략과 크게 다르다 . 우선 시장점유율의 확대와 연결되지 않는 경우가 있다는 점이다. 차별화라는 것은 특이성을 호소하는 것이며, 그것이 극단화되면 열렬한 팬을 얻을지는 모르지만, 다른 한편으로는 대중으로부터 받아들여지지 않을 가능성도 높다. 또한 저비용을 실현하는 것이 곤란하다는 점이다. 차별화를 실현하기 위해서는 대규모 기초연구, 제품설계, 고품질소재, 고도의 서비스 등, 일반적인 것보다 비용이 더 드는 경우가 많다. 따라서 고객에게 그러한 비용이상의 가치를 인식시켜야 한다.

그러나 차별화에 성공해서 상대적으로 고가격을 실현하게 되면 높은 마진에 의한 이익을 새로운 차별화를 위한 재투자에 충당할 수 있게 된다 . 그 결과 시간이 흘러 경쟁회사가 모방하거나 고객의 의향이 변해 특이성이 희박해지더라도 새로운 기본 전략 차별화 요인이 발생되어 계속적인 경쟁우위 구축이 가능해진다.

- 차별화전략의 위험

차별화가 고객에게 인식되었다 하더라도 위험은 따른다 . 어떤 기업이 차별화를 달성했다 하더라도 경쟁회사와의 가격차가 적으면 충분히 경쟁해 나갈 수 있다. 그러나 차별화에만 너무 주력하고 비용 면에서 경쟁 회사에 비해 너무나 크게 뒤지게 되면 비용 경쟁력을 가진 기업이 일시에 진입해 올 수 있다. 즉 차별화 전략이 비용우위전략에 의에 밀려나게 되는 것이다.

또 경쟁회사의 모방이 성행하게 되어 메이커측이 차별화하고 있다고 생각하더라도 매입자측이 차별화를 인정하지 않게 될 위험도 있다 . 이러한 상황은 한번 성공한 차별화에 만족하여 사업환경의 변화를 느끼지 못하고 거기에서 획득한 자금을 새로운 자별화를 위해 재투자하지 않음으로써 나타난 위험이라고 말할 수 있다.

- 집중전략의 기본적 사고방식

집중전략은 특정 고객층 , 특정제품, 특정지역 시장 등 한정된 영역으로 기업의 경영 자원을 집중하는 전략이다. 비용우위전략과 차별화전략은 거의 모든 업계에 걸쳐서 목적을 달설하고자 하지만 집중전략은 애초부터 특정 표적만을 누린다.

그러나 , 집중전략도 집약적인 특정 시장 부문에 있어서 비용우위를 실현하는 전략과 차별화를 실현하는 전략으로 분류할 수 있다.

- 집중전략이 갖는 위험

집중전략이 갖는 위험으로는 집중전략을 추구하는 기업이 표적시장에서 책정한 가격이 전체시장에서 볼 때 경쟁회사의 기본 전략 가격에 비해 너무나 높은 경우 고객이 그만큼의 프리미엄 가격을 지불하지 않게 되어 집중화에 의해 실현한 차별화의 가치를 유지할 수 없게 될 때 나타난다 . 또 전략적으로 선택한 표적시장과 전체시장과의 사이에서 요구되는 제품필요성(needs)의 차별이 적은 경우, 모처럼 표적을 선택하여 시장을 세분화하는 것 자체가 의미없게 되고 차별화를 할 수 없게 되는 수도 있다.

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  • A6: 딜러의 카드가 3 에서 6 사이일 때 히트 또는 더블
  • A7: 기본 전략 딜러의 카드가 3 에서 6 사이일 때 더블, 딜러의 카드가 2, 7, 8 일 때 스탠드, 그
    외의 카드일 때는 히트
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페어 핸드 플레이 방법

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  • 2/3 페어: 딜러의 카드가 2 에서 7 사이일 때 히트 또는 스플릿
  • 4 페어: 딜러의 카드가 5 또는 6 일 때 히트 또는 스플릿
  • 5 페어: 딜러의 카드가 2 에서 9 사이일 때 히트 또는 더블
  • 6 페어: 딜러의 카드가 2 에서 6 사이일 때 히트 또는 스플릿
  • 7 페어: 딜러의 카드가 2 에서 7 사이일 때 히트 또는 스플릿
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철학자 강신주

성균관대 사학과 졸업. 재학 시절인 1981년 『대학바둑연맹전』에서 11연승으로 전승상을 받았고, 1985년과 86년 서울신문이 주최한 『대학바둑패왕전』에서 준우승 등 우수한 성적을 거두어 ‘한-일 대학생 교류전’ 한국 대표가 되었다. 졸업 후에는 학원사, 두산동아, 성안당 둥 출판 동네에서 15년 여 동안 주로 기획과 편집일을 진행했다. 1994년 한국경제신문이 주최한 [후지쓰배 직장인 바둑대회]에서 우승하고. 성균관대 사학과 졸업. 재학 시절인 1981년 『대학바둑연맹전』에서 11연승으로 전승상을 받았고, 1985년과 86년 서울신문이 주최한 『대학바둑패왕전』에서 준우승 등 우수한 성적을 거두어 ‘한-일 대학생 교류전’ 한국 대표가 되었다. 졸업 후에는 학원사, 두산동아, 성안당 둥 출판 동네에서 15년 여 동안 주로 기획과 편집일을 진행했다. 1994년 한국경제신문이 주최한 [후지쓰배 직장인 바둑대회]에서 우승하고, 일본 직장인 선발팀과의 교류전에 한국 대표로 출전하면서 바둑에의 꿈을 되살렸다.

1990년대 후반, 그동안의 경험을 바탕으로 바둑과 출판을 접목하여 전문 기획편집자로 자리를 잡았다. 그중 사전형식의 바둑책 부문에서는 독보적으로 평가받고 있다. 국내 유일의 바둑중학교 인정교과서 편찬에 참여하였고, 시대가 요구하는 새 주제가 뭔지 항상 연구 중이다. 저서에 『새판을 짜라』, 『진 정석사전』, 『진격의 중반전』, 『진 포석사전』, 『최강 입문』, 『기본행마로 감각을 키워라』, 『기본전략으로 판을 지배하라』, 『기본사활로 수읽기에 강해져라』, 『기본맥점으로 수보기에 강해져라』, 『기본변칙수로 위기를 돌파하라』, 『기본끝내기로 판을 뒤집어라』 등이 있다.

감수 목진석 1980년생. 1994년 입단. 2005년 9단 승단. 입단 직후인 1995년 에 출전해 독창적이고 발랄한 행마로 당시 중국의 간판이었던 녜웨이핑 기본 전략 9단을 격파, ‘우주 소년’이라는 별명을 얻었다. 1998년 우승으로 테이프를 끊은 후, 이듬해 제3회 에서 우승했고, 곧바로 2000년 제19기 에서 당시 천하무적의 세계 제일인자였던 이.

DBR 349호 표지

전략을 뜻하는 단어 ‘스트래티지(strategy)’는 그리스어 ‘스트라테고스(strategos)’에서 나왔다. 스트라테고스의 원래 의미는 ‘장군의 기술(the art of the general)’이다. 장군은 몇 번의 작은 싸움에 집중하기보다 전체 상황을 고려해 전략을 짜야 한다. 그래야 큰 전투에서 승리할 수 있다. 작은 일에 몰두하면 많은 시간과 자원을 낭비하고, 뜻하지 않은 문제로 어려움을 겪을 수도 있다. 좋은 전략은 종합(comprehensiveness)과 조화(harmony)를 통해 나온다. 많은 사람들이 즐겨 쓰는 ‘선택과 집중’에 너무 집착하면 큰 그림을 보지 못하는 실수를 저지르게 된다.

많은 사람들은 전략 수립 과정에서 이론을 무시하고 지나치게 현실만 강조하기도 한다. 이는 바람직하지 않다. 골프 실력을 높인답시고 제대로 된 연습은 하지 않고 매일 필드만 나간다고 생각해보자. 몇 개의 묘수는 습득할 수 있겠지만 골프 실력은 별로 늘지 않을 것이다. 같은 실수를 매번 반복할 가능성도 크다. 골프 실력을 괄목할 만한 수준으로 향상시키려면 좋은 티칭 프로에게 골프 이론과 스윙부터 제대로 배워야 한다. 마찬가지로 경영 전략을 세운답시고 아무리 많은 ‘브레인스토밍’을 해봤자 시간만 낭비할 뿐 좋은 결론을 얻기는 쉽지 않다. 좋은 경영 전략 이론을 제대로 습득한 후 현실적 상황을 고려해야 좋은 의사결정을 내릴 수 있다.

결국 전략 수립의 양대 필수 조건은 ‘큰 그림을 보는 일’과 ‘탄탄한 이론적 배경을 갖추는 일’이다. 필자는 이 두 관점에 집중해 경영 전략의 핵심 내용을 요약하고 현실에 적용할 수 있는 해법을 제공하려 한다.

전략의 기본은 마이클 포터 미국 하버드대 교수의 전략 이론에서 출발해야 한다. 포터 교수 외에도 훌륭한 경영학자들은 많지만, 이들의 경영 전략 이론은 대부분 포터 교수의 전략 이론을 약간씩 변형한 데 불과하다. 따라서 포터 교수의 전략 이론을 제대로 알면 다른 전략 이론도 쉽게 이해할 수 있다. 그런데 특히 우리나라에서는 그의 전략 이론이 피상적으로만 알려져 있거나, 심지어 많이 왜곡돼 있다. 그의 이론을 깊이 있게 공부하지 않고 자꾸 새로운 이론만 찾으려 하기 때문이다. 이 글에서는 전략의 기본으로서 ‘포터 교수 전략 이론’의 핵심을 설명하고, 이를 어떻게 현실에 적용해야 하는지 보여주려 한다.

①산업 매력도(industry attractiveness) 우선 자사가 투자할 예정이거나 현재 운영하고 있는 산업의 매력도를 분석해야 한다. 일반적으로 매력적인 산업은 신성장 산업이나 고도 기술 기본 전략 산업이라고 생각할 수 있다. 하지만 실상은 그 반대일 때가 많다. 컴퓨터 관련 업종이 매력적으로 보여도 이 분야에서 큰 이익을 내는 기업은 많지 않다. 벤처 산업에서도 많은 기업들이 별 재미를 못 보고 있다.

반면 장기적으로 꾸준히 성장하는 기업들은 오히려 시장이 성숙 또는 포화 단계에 접어든 기존 산업 분야에서 더 많이 찾을 수 있다. 그렇다면 어떤 산업이 매력적인지를 어떻게 종합적으로 분석할 수 있을까? 포터 교수는 다음 5개 변수를 모두 고려해야 한다고 주장했다.(그림1)

5 가지 변수를 종합한 결과가 해당 산업의 평균적인 이익과 성과를 결정한다. 즉 5가지 변수를 제대로 이해해야 어떤 산업이 ‘단기적 거품 상태’에 있는지, 아니면 ‘구조적인 변화’를 이루고 있는지 알 수 있다. 흔히 투자 결정을 재무적 분석으로만 끝내는 사람들이 많은데 이는 매우 위험하다. 실제 일어나고 있는 산업의 구조적 변화를 과소 또는 과대평가할 수 있기 때문이다. 국가 전체적으로도 잘못된 투자 결정은 자원의 효율적 배분을 저해해 국가 경제에 좋지 않은 영향을 미친다. 경영자와 투자자들이 ‘5 forces model’을 제대로 이용해 의사결정을 한다면 자본 시장의 급변 현상도 많이 줄어들 수 있다.

②기업 경쟁력(firm competitiveness) 산업을 선택한 다음에는 그 산업에서 다른 기업들보다 뛰어난 성과를 내야 하는데, 이를 위한 2가지 기본 전략은 ‘낮은 원가(low cost) 전략’과 ‘차별화(differen-tiation) 전략’이다. 또한 기업은 사업의 범위를 얼마나 넓힐지 결정해야 한다. 차별화와 저원가라는 2가지 기본 전략에 사업 범위까지 결합하면 <그림2>가 된다.

이 4가지 ‘본원적 전략’은 경쟁 우위를 창출하기 위한 서로 다른 접근법이므로 기업은 상황에 맞는 적절한 전략을 선택해야 한다. 포터 교수를 비판하는 학자들은 그가 너무 경쟁(competition)만 강조한다고 주장하지만 이는 잘못된 해석이다. <그림2>의 4가지 본원적 전략은 경쟁을 강조한 게 아니다. 전략을 제대로 선택하면 쓸데없는 경쟁을 피할 수 있어 여러 기업들이 서로 다른 전략으로 공존할 수 있다는 게 핵심이다. ‘무한 경쟁 시대’ ‘샌드위치 상황’ 등을 주장하며 필요 이상의 경쟁을 부추기는 사람들이야말로 자원 낭비의 주범이다.

경영 전략의 기본 전략 핵심은 우선 자신의 역량을 기초로 주어진 환경에서 가장 적합한 전략을 선택하는 것이다. 기업의 역량이 아무리 뛰어나도 경영 환경에 맞지 않는 전략을 택해 실패한 사례가 많다. 세계 최대 유통업체 월마트가 한국 등 아시아 시장에서 실패한 게 대표적인 예다.

월마트의 창업자 샘 월튼은 “기업 성공의 비밀은 소비자가 원하는 것을 제공하는 데 달려 있다”고 말했다. 그러나 월마트는 한국, 일본, 인도 등 아시아 시장에서 이 원칙을 무시한 채 미국식 경영 방식만 고집해 큰 실패를 맛봤다. 우선 월마트의 핵심 역량을 알아보고, 이 역량이 다른 나라 시장에서 얼마나 기본 전략 잘 맞지 않았는지를 살펴보자.

- 월마트의 핵심 역량은 대형 점포, 넓은 주차장, 거대한 물류 창고 등을 기반으로 하는 ‘규모의 경제’였다. 때문에 부동산 가격이 비교적 저렴한 미국, 브라질 등에서는 쉽게 성공을 거둘 수 있었다. 반면 부동산 가격이 비싸고 적절한 장소를 구하기 힘든 한국이나 일본에서는 이러한 장점을 제대로 활용하기 힘들다.

- 월마트는 제품을 가장 값싸게 공급하는 업체로 정평이 나 있다. 회사의 슬로건도 ‘매일매일 최저가(everyday low price!)’였다. 그러나 이렇게 싼 가격만을 강조하는 전략은 일본이나 한국에선 오히려 역효과를 가져왔다. 이들 국가에서는 ‘가격이 싸면 품질이 낮다’는 인식이 기본 전략 널리 퍼져 있기 때문이다. 한국에서 대형마트가 큰 인기를 끈 이유는 낮은 가격 때문이 아니라 다양한 제품을 한 번에 구입할 수 있는 ‘쇼핑의 편리성’ 때문이었다.

- 월마트는 인도 시장에서도 실패했다. 인도 유통업체들의 규모는 대부분 매우 작다. 월마트와 같은 대형 유통업체가 진입하면 기존 소매상들은 망할 수밖에 없다. 사회주의적 색채가 강한 인도 정부는 당연히 이들을 보호하는 정책을 내놓았다. 그러나 월마트는 인도 정부의 이런 정책을 예상하지 못하고 무조건 미국식 경영 방식만 고수했다.

월마트 사례는 한국에 진출하려는 외국 기업뿐 아니라 외국 시장에 진출하려는 한국 기업이나, 새로운 사업에 진출하려는 모든 기업에 중요한 시사점을 줄 것이다. 이렇게 복잡해 보이는 월마트 사례도 앞에서 설명한 포터 교수의 모델을 이용해 설명하면 쉽게 이해할 수 있다.

우선 한국 소매 산업(retail industry)의 매력도를 <그림1>로 분석해보자. 구매자가 매우 많고, 필요한 물자의 공급자도 충분히 있어 시장이 매우 매력적이다. 또한 현재 산업 내 경쟁자가 몇 군데 있지만 별로 심각한 위협을 줄 수준은 아니다. 신규 경쟁자가 추가로 생길 가능성도 낮다. 이 산업을 위협할 만한 대체 산업도 별로 없기 때문에 산업 매력도가 높다. 즉 월마트가 한국 시장에 진출한 일 자체는 옳은 결정이다.

문제는 전략 선택을 잘못했다는 점이다. 앞서 언급했듯 월마트는 한국 시장을 제대로 이해하지 못했다. 한국 소비자들은 무조건 값이 싼 제품을 대량으로 구입하지 않는다. 품질이 좋은 제품을 다양하고 편리하게 구입하려고 대형 유통업체를 이용한다. <그림2>나 의 화살표가 보여주듯, 월마트는 한국 시장에서 저원가 전략이 아니라 품질, 다양성, 쇼핑 편의성을 높이는 차별화 전략을 택했어야 했다.

경영 전략의 본질은 기발한 아이디어를 내는 게 아니다. 복잡하게만 보이는 경영 현상을 쉽게 파악해 가장 적절한 의사결정을 내리는 게 핵심이다. 이를 위해서는 좋은 ‘분석의 틀’을 열심히 공부해 기초를 제대로 갖추는 일이 반드시 필요하다.


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